Hodnota z�kazn�ka

�asopis:  Modrní �ízení 1/2009
Autor:  Šárka Lejnarová
Klí�ová slova:  Hodnota zákazníka, Custom Share, Klientská segmentace

Firma orientovaná na zákazníka, personalizovaný p�ístup, segmentace - pár pojm�, s nimi� se v poslední dob� �asto setkáváme.
Doká�e se spole�nost, která má tisíce �i miliony zákazník�, pou�it od firmy s pouhou stovkou zákazník�? M��e velká firma d�kladn� znát své zákazníky a komunikovat s nimi skute�n� individuáln�?

Poj�me se podívat na p�íklad. Malá ú�etní firma má n�kolik zákazník�, zná jejich hodnotu - ví, jak velká je zakázka, kolik p�inese a jaké jsou její náklady. Stejn� tak zná potenciál svých zákazník� - jejich sklon k výdaj�m, které další slu�by jim m��e nabídnout apod. Malá firma zná té� rizikovost svých zákazník� - ze zkušenosti ví, kte�í zákazníci mají problém se splácením a kdo se sna�í podvád�t (nap�. zám�rn� platí jen �ást faktury apod). Stejn� tak má p�ehled o tom, jací klienti mají rádi formáln�jší p�ístup a kte�í naopak neformální, komu rad�ji telefonovat a u kterých klient� je jedinou cestou osobní návšt�va. Na základ� t�chto znalostí, zkušeností a intuice jedná malá ú�etní firma r�zn� s r�znými klienty, zná jejich hodnotu a sna�í se ji rozvíjet. Jak lze tento p�ístup uplatnit u velkých firem?

HODNOTA ZÁKAZNÍKA

Jak v�bec poznat hodnotu zákazníka, tedy jak moc je pro nás daný klient p�ínosný? I kdy� se zadání této úlohy m��e zdát triviální, �ešení je ve v�tšin� p�ípad� pom�rn� slo�ité. Jednou z mo�ností definování hodnoty zákazníka je jeho finan�ní obrat, tedy se�tení všech jeho faktur. R�zné zbo�í však má r�znou ziskovost (n�které je dokonce dotované) a velcí zákazníci dostávají vyšší slevy, m��e se nám tedy stát, �e nejlepší zákazníci nám generují ztrátu. Další mo�ností je zisk z daného zákazníka, tj. s�ítáme peníze získané z produkt� a slu�eb, které si klient po�ídil, a ode�ítáme od nich náklady. Ur�ení nákladnosti klienta není v�c jednoduchá, musíme zapo�ítat náklady na obsluhu produktu, chod administrativních odd�lení atd.

Problémem je, �e informace o nákladech máme �asto v agregované podob�, ur�ení podílu nákladnosti jednotlivých klient� bývá náro�né a ziskovost �asto závisí na metodice rozpo�tení fixních náklad�. U mnoha polo�ek není efektivní nebo je slo�ité rozpo�ítávat náklady na ka�dého klienta - nap�. chod call centra, pobo�ek apod.

Ani p�i rozpo�tení všech náklad� nemáme vyhráno. Pokud máme velmi bonitního zákazníka a investujeme do n�j, nap�. mu dáme zdarma drahý p�ístroj pro vyu�ívání našich slu�eb �i mu v rámci programu loajality zašleme pozvánku na zajímavou událost, letenku apod., pak se ihned po investici stává ztrátovým. Na základ� toho mu sni�ujeme úrove� slu�eb a ze spokojeného zákazníka se stává nespokojený. Impulzem k tomu byla mimo�ádná investice z naší strany a nevhodn� nastavené procesy okolo hodnoty zákazníka.

STAVÍME NA BUDOUCÍ HODNOT� ZÁKAZNÍKA

Jiné pojetí hodnoty klienta je jeho budoucí hodnota. Tato úloha je u� zcela netriviální, nebo� odhadujeme potenciál klienta na základ� jeho historie, aktuální hodnoty, pravd�podobnosti odchodu, délky setrvání a vývoje na trhu.
D�le�itým vstupem pro budoucí hodnotu je odhad „podílu v pen�ence klienta“ (share of wallet), který zaujímají naše výrobky a slu�by v celkové pen�ence klienta. Uva�ujeme-li banku a jejího klienta, který u ní má pouze stavební spo�ení, p�edpokládáme, �e u konkurence má další produkty, jako je b�ný ú�et apod. Znalost celkové pen�enky zákazníka a podíl, který zaujímá konkurence, je klí�ový pro definování p�ístupu k zákazníkovi.

Na základ� ur�ení sou�asné a budoucí hodnoty klienta m��eme zvolit diferenciovanou strategii, to znamená individuáln�jší p�ístup ke klientovi. Není ojedin�lý p�íklad, kdy 10 % nejlepších zákazník� tvo�í p�es 40 % zisku a naopak posledních 40 % zákazník� tvo�í podíl na zisku menší ne� 10 %.

Obrázek 1 - �ivotní cyklus klienta

Stanovit strategie chování pouze na základ� sou�asné hodnoty by byla chyba. Pokud je sou�asná hodnota zákazníka nízká, ale potenciál vysoký, strategie chování musí být jiná ne� pro zákazníka, jeho� sou�asná i budoucí hodnota je nízká. P�íkladem m��e být nabízení „studentských produkt�“ jako je studentské konto apod. Sou�asná hodnota studenta je sice nízká, zato jeho potenciál vysoký. Pokud je potenciál zákazník� vysoký, sna�íme se je posunout do „lepších“ skupin.

P�i stanovení strategie postupného posouvání klienta do vyšších skupin nesmíme zapomenout zvýšit úsilí v okam�icích d�le�itých pro klienta. Tímto okam�ikem m��e být dokon�ení studia. Klient se naráz ocitne v jiné situaci a je pot�eba ho vhodným zp�sobem udr�et, jinak nebylo výhodné studentské konto dobrou investicí.

Rozvoj hodnoty zákazníka m��eme podpo�it tím, �e svého klienta poznáme a ur�íme produkty, které jsou pro n�j nejvhodn�jší. Ur�ením vhodnosti nabídky produktu zákazníkovi se zabývají cross-sellové modely. Tyto modely ur�ují na základ� historických dat o prodejích r�zných produkt� pro ka�dého zákazníka podle jeho demografických údaj� (v�k, pohlaví, vzd�lání) i podle behaviorálních údaj� o jeho chování (z�statek na ú�tu, obrat na ú�tu, po�et transakcí, �etnost výb�r� hotovosti atd.) pravd�podobnost nákupu daného produktu. Klientská segmentace napom��e ve volb� formy, jakou klientovi daný produkt nabízet.
Dalším d�le�itým bodem je ur�ení rizikovosti klienta, a� u� v podob� pravd�podobnosti odchodu (churn prediction nebo attrition risk analysis), pravd�podobnosti nesplacení (credit scoring) nebo pravd�podobnosti podvodu (fraud detection). K ur�ení rizikovosti klienta m��eme vyu�ít dataminingové techniky, které na základ� historických dat o klientech, kte�í odešli, nesplatili nebo podvád�li, stanoví podle ur�itého vzorce chování pro ka�dého klienta jeho pravd�podobnost odchodu, nesplacení, pop�. podvodu.
Klí�ovým bodem je ur�ení, co v�bec znamená odchod klienta. Je to okam�ik zrušení smlouvy? Kdy� klient p�estane vyu�ívat slu�by?

Neexistuje univerzální odpov�� na tuto otázku, ka�dý musí sám definovat, kdy se klient stává neaktivním. Na vysp�lých trzích jsou náklady spojené s udr�ením stávajícího klienta n�kolikanásobn� ni�ší ne� náklady na získání nového. Proto je znalost informace o odchodu zákazníka velmi cenná a je d�le�ité mít ji s dostate�ným p�edstihem, abychom m�li pat�i�ný �as na kroky spojené s udr�ením zákazníka a mohli nap�. nabídnout zvýhodn�né slu�by, neplacení poplatk� apod.

STRATEGIE PRO TVORBU HODNOTY ZÁKAZNÍKA

V praxi se �asto setkáváme s pou�itím více ne� jednoho zp�sobu, jak definovat hodnotu zákazníka. Ka�dý zp�sob má sv�j ú�el a pou�ití nap�. pro definování úrovn� pé�e o zákazníky, pro tvorbu speciálních produkt�, ale i pro posuzování rizikovosti klienta apod.

P�íklad: t�i r�zné p�ístupy k tvorb� hodnoty zákazníka a zisku firmy. Rozlišujeme Value Creator, Value Harvester a Value Destroyer. V tabulce naho�e m��eme vid�t modelový p�íklad, ve kterém mají všechny firmy na za�átku období zákaznické portfolio s hodnotou 100. P�i pou�ití první strategie zákazníkovi nabízíme další vhodný produkt. Zákazník je s produktem spokojen a p�edpokládá se, �e ho bude vyu�ívat i v budoucnu, proto se jeho hodnota na konci období zvýší o 10. Celkový p�ír�stek je tedy 30. P�i pou�ití druhé strategie se sna�íme dosáhnout okam�itého zisku na úkor budoucnosti. P�íkladem m��e být prodej portfolia n�kterých produkt� konkurenci. Hodnota zákazník� je p�evedena na jednorázový zisk. Celkový p�ír�stek hodnoty je 0. P�i pou�ití poslední strategie je naším cílem okam�it� dosáhnout co nejvyššího zisku; nedíváme se do budoucna. P�íkladem m��e být neúm�rn� vysoké zvýšení poplatk� (nap�. na dvojnásobek a� trojnásobek). Tím nám sice odejde mnoho zákazník�, ale ne� odejdou, vygenerují výrazn� vyšší zisk ne� kdykoliv d�íve. Celkový p�ír�stek hodnoty portfolia je tedy záporný.

Tabulka 1 - Strategie p�ístupu k hodnot� zákazníka

Tento p�íklad ukazuje, �e není nejvhodn�jší za ka�dou cenu dosahovat okam�itého zisku, z hlediska firmy je dobré investovat i do budoucna. Bohu�el jsou indikátory výkonnosti mana�er� obvykle nastaveny na rok �i dva, a proto investice do budoucna nepat�í k preferovaným strategiím.

 Obrázek 2 – Tr�ní podíl vs. Zákaznický podíl 

PRACUJTE S TÍM, CO O SVÝCH ZÁKAZNÍCÍCH VÍTE

V sou�asné dob� není jedinou cestou r�stu firmy zvyšování tr�ního podílu (market share) tím, �e získáváme více a více klient�.
Stále podstatn�jším se stává zvyšování hodnoty zákazníka (customer share). Základním principem úsp�šného r�stu tedy je schopnost získat a udr�et zákazníka a dále s ním pracovat. Toho m��eme dosáhnout tak, �e budeme znát svého zákazníka, jeho rizikovost, produktové preference, preferované komunika�ní kanály atd. Na základ� t�chto informací stanovujeme hodnotu zákazníka a strategii, jak tuto hodnotu dále rozvíjet tím, �e klientovi nabídneme produkty „šité na míru“.