Zhodno�te sv� BI

�asopis: Businessworld
�íslo: 4
Rok: 2008
Název: Zhodno�te své BI
Autor: David Slánský

Business Intelligence Assesment

V�tšina dnešních �ešení business intelligence dosáhla školního v�ku - je jim kolem šesti a� sedmi let. Pokud z�staneme u této školní paralely, dobu prvního u�ení mají celková �ešení, vývojové a provozní týmy a hlavn� u�ivatelé za sebou. Ve v�tšin� p�ípad� se jedná o dobu jistým zp�sobem bolestnou, ale získané zkušenosti jsou k nezaplacení. Hodn� dnes slýcháme o intenzivní pot�eb� �ešení zásadn� p�ed�lat („redesign“), �i dokonce úpln� vym�nit.

Je jen málo otázek, na které lze jednozna�n� odpov�d�t, nicmén� v p�ípad� kompletní vým�ny BI �ešení je odpov�� jasná: ne! M��eme vym�nit ur�ité �ásti �ešení, m��eme p�emýšlet o významném rozvoji doposud neexistující nebo potla�ované komponent�, m��eme se bavit o vým�n� technologie, ale rozhodn� nikdo nebude profitovat z budování nového �ešení „na zelené louce“ a nechat za sebou vše, co bylo doposud vytvo�eno. Klí�ové tedy je, jak se postavit ke zm�n� stávajícího �ešení. Proto, aby zm�na (pokud je v�bec pot�ebná) byla úsp�šná a efektivní, je t�eba se zamyslet nad všemi aspekty celkového programu business intelligence, resp. Data Warehousingu, identifikovat slabé stránky a na druhé stran� p�ínosná místa, která nám mohou nadále pomáhat.

Naše první rada proto zní: „technologie se to netýká“. Ta sama o sob� (a�koliv �asto bývá ozna�ována za p�í�inu potí�í) není hlavním problémem. Práv� proto ani zm�na technologie stávající problémy nevy�eší. Pokud p�istoupíte na tuto tezi, jste na dobré cest� k celkovému zhodnocení (nebo chcete-li auditu) business intelligence, které by m�lo p�edcházet nápravným krok�m. Cílem zhodnocení �ešení business intelligence je pak objevit konkrétní problémy, jejich p�í�iny a kvantifikovat jejich dopady. Následn� probíhá hledání zp�sob�, jak problémy postupn� odstranit (na základ� jejich prioritizace dle dopad�).
Prvním krokem hodnocení je ur�it „kdo“, „jak“ a „co“ by m�lo být auditováno. Obsah je dán o�ekáváním �i zadáním vlastníka �ešení business intelligence, respektive klí�ových u�ivatel� BI. V�tšinou se hodnotí následující kritéria:

• napln�ní o�ekávání a po�adavk� u�ivatel�
• obsah
• funkcionalita
• �ídící procesy plán rozvoje vhodnost pou�ití technologií
• a další

Vlastní hodnocení by m�lo probíhat ve t�ech rovinách:

• srovnání o�ekávání a reality v dané organizaci srovnání aktuálního �ešení s obdobnými �ešeními v podobných organizacích v daném regionu �i mezinárodn�
• srovnání aktuálního �ešení s obecn� uznávanými a mezinárodními „best-practices“
  Hodnocení by pochopiteln� m�li provád�t konzultanti z renomovaných firem s bohatými zkušenostmi v oblasti BI a Data Warehousingu, �asto mohou být p�izváni i mezinárodní experti s cílem zajistit maximální mo�nou objektivitu a sou�asn� p�enos aktuálního mezinárodního know-how. Samoz�ejm� musí být do hodnocení zapojeni pracovníci p�edm�tné organizace, a to jak ze skupiny obchodní (pro definici po�adavk� a jejich napln�ní), tak i z IT.
  Stejn� jako jakýkoliv jiný projekt, i hodnocení �ešení business intelligence skrývá ur�itá rizika, která je pot�eba si uv�domit a vyhnout se jim. Jedná se zejména o následující:
  • V rámci projektu business intelligence je pot�eba komunikovat s mnoha zam�stnanci mate�ské organizace a dodavateli na všech úrovních a je pot�eba zajistit jejich �as a pozornost.
  • Výsledky projektu nez�ídka mohou ovlivnit další zp�sob �ízení provozu a rozvoje �ešení, stejn� jako podobu ostatních spjatých proces�.
  • Proces auditu jako takový je v ur�itých p�ípadech subjektivn� vnímán hodnocenými pracovníky jako útok na jejich osobu a postavení, tito pak zaujímají defenzivní pozici a nemusí být ochotni spolupracovat s auditory.
  • Audit m��e objevit záva�né chyby v �ízení a financování �ešení, a objektivn� tak ohrozit pozice a moc n�kterých zam�stnanc� organizace, a to i na nejvyšších úrovních �ízení.
  • Doporu�ené zm�ny mohou znamenat odepsání významných investic, procesní zm�ny, zm�ny technologií a další nepopulární kroky, a to nejen v rámci �ešení business intelligence, ale i v rámci návazných �ešení a systém�.

Z výše uvedených d�vod� je pot�eba zapojit do projektu vrcholné vedení podniku a získat si jeho pozornost. Ze stejných d�vod� je pot�eba prezentovat výsledky a doporu�ení projektu na této úrovni a získat souhlas managementu se zavedením doporu�ených zm�n. Jak ji� bylo zmín�no výše, pro zvládnutí t�chto rizik je nezbytné zapojení externího nezávislého zkušeného partnera se znalostmi p�edm�tné oblasti. Audito�i pak musí disponovat velmi vyvinutými komunika�ními a diplomatickými schopnostmi. Volba vhodného partnera také znamená sní�ení pravd�podobnosti dalšího rizika, jím� je nutnost projít velké mno�ství informací a dokument�, které ne v�dy musí být objektivní a korektní. Pot�ebná je proto schopnost izolovat relevantní a korektní údaje, schopnost vytvo�it si na jejich základ� objektivní názor a schopnost tento názor obhájit.
Dosavadní zkušenosti ukazují, �e pravidlo „dvakrát m��, jednou �e�“ se v p�ípad� oblasti business intelligence vyplatí dodr�ovat. Pokud tedy uva�ujete o radikální zm�n� svého sou�asného �ešení, ur�it� se vyplatí na chvilku se zastavit, nadechnout se a podívat se na n�j s ur�itým odstupem a nadhledem. Investice do n�kolika m�síc� nezávislého pohledu m��e nejen objevit skryté rezervy, ale i významn� pozm�nit váš pohled na sou�asný stav.
A pokud nechcete podobné myšlenkové cvi�ení zopakovat za dalších šest let, ur�it� se vyplatí plánovat novou generaci vašeho �ešení business intelligence s dobrým rozmyslem vašich stávajících i budoucích pot�eb. V�dy� kdo by cht�l opakovat chyby, které ji� jednou ud�lal.

Jak (ne)fungují tradi�ní �ešení problém� s business intelligence