Časopis: Bankovnictví 8/2011
Autor: Jana Chuchvalcová, šéfredaktorka
Klíčová slova: Information Management, ICT, Basel III, Solvency II, Mobilní Business Intelligence, Real time BI, Datová integrace, Řízení rizika, Campaign Management, CRM, Customer Value Management, Virtualizace, Cloud Computing
Nekvalitní informace generují nekvalitní rozhodování
S Ondřejem Frydrychem jsem se poprvé potkala před pár lety, kdy stál u zrodu firmy Adastra Business Consulting. Dnes už to jsou téměř dva roky, kdy se stal generálním ředitelem společnosti Adastra Česká republika. zajímal mne proto jeho současný pohled na klíčové trendy ICT v bankách a pojišťovnách.
Ondřej Frydrych působí v Adastra Group již osm let, v poslední době se zaměřoval zejména na strategické řízení a business consulting. Od roku 2009 je generálním ředitelem Adastra Česká republika. Jeho silnou manažerskou orientaci dokládá i rok 2008, kdy se zasadil o vznik společnosti Adastra Business Consulting (ABC) jako samostatné firmy v rámci Adastra Group.
V naší novoroční anketě jste uvedl, že pro Adastru vidíte letos řadu příležitostí v oblasti Information Managementu. Jaká je situace dnes? Jde opravdu o klíčový trend letošního roku?
- Platí to stále. Adastra se dlouhodobě profiluje právě na poli Information Managementu a během krize jsme si potvrdili, že to je oblast, které se chceme věnovat; je pro nás hlavním tématem. Letos pořádáme již osmý ročník Data Symposia, což je jen potvrzením toho, že jsme i nadále propagátorem uvedeného směru na českém trhu. Dalším důvodem je fakt, že Information Management je pro naše klienty v oblasti finančních služeb stále důležitější. Existuje několik trendů, které k tomu přispívají. Jedním z nich je rostoucí regulace; Basel III i Solvency II budou vyžadovat ještě lepší práci s daty a informacemi. Zároveň roste konkurence na trhu; v posledních dvou letech přišlo do ČR několik nových bankovních subjektů. Klienti jsou již prakticky přebraní, a když chce banka získat klienta jiné instituce, potřebuje přesněji cílit svoji nabídku, tzn. ideálně o něm mít více informací. K tomu se přidává zvýšená dluhová zátěž klientů a tím pádem i nutnost dále zlepšovat řízení rizik. Regulace, konkurence i fakt, že klienti jsou pozornější při výběru produktů, bude nutit banky i pojišťovny, aby se více soustředily na Cost Income Ratio. A aby dokázaly identifikovat, kde mohou šetřit, budou potřebovat informace. U pojišťoven je situace složitější vzhledem k probíhající cenové válce; je to boj o agenty, získatele a brokery – a ten, kdo jim poskytne lepší servis, pochopitelně na základě lepších informací, je v lepší konkurenční pozici. Platí také, že velká část nákladů finančních institucí je spojená s pořizováním a zpracováváním informací, aby mohly lépe řídit své procesy. Podle mého názoru jde o obdobu toho, co se dělo v 60. a 70. letech 20. století, kdy se všichni v automobilovém průmyslu soustředili na to, jak zefektivnit výrobu, jak co nejvíce přiblížit produkty klientům a zabudovali to do všech procesů. Dnes se něco podobného děje v bankovnictví a pojišťovnictví. Finančníci si uvědomují, že práce s informacemi je klíčová. To znamená, že čím lépe a efektivněji s nimi pracují, čím lépe z nich dokážou extrahovat dobrá rozhodování, tím lepší pozici mají na trhu.
Co vše si pod pojmem Information Management mám představit?
- Všechno, co se týká dat a informací – od jejich pořizování až k rozhodování. Velká část problémů, které v současnosti všechny instituce řeší, je datová kvalita. Bez dobrých informací o klientovi nejste schopná mu připravit rozumnou nabídku. Problémem je ale fakt, že dnes nemá žádná finanční instituce pouze jeden systém pro zpracování takových informací. Vždy je to řada systémů a zkoordinovat a integrovat informace z nich není vůbec jednoduché. Vše tak začíná kvalitními informacemi. Nekvalitní informace totiž generují i nekvalitní rozhodování. Nejde ale jen o nástroje na řízení datové kvality, ale o celé procesy, které ji řídí. To si uvědomily již zmíněné podniky v 70. letech 20. století, že nemá smysl vyrábět nekvalitní produkty. A uvědomují si to i současné instituce, které vědí, že nemá smysl pořizovat nekvalitní informace, protože náklady na jejich opravu jsou příliš vysoké. Takže do IM spadá oblast datových skladů, která je úplným základem, a další nástavby, které běží nad datovou integrací a týkají se vztahu s klientem, řízení rizika a efektivity zpracování informací. Je to poměrně široké pole působnosti.
IT se stává nutností
Zkvalitňování dat je ale téma, o kterém se mluví již dlouho...
- Myslím, že dnes je vidět silnější vazba na využití v byznysu. Před krizí do značné míry IT pracovalo na projektech z oblasti IM a DW jako na infrastrukturálních projektech. Nyní se ale byznys posunul do role sponzora takových projektů. Byznys dává peníze na projekty a očekává, že to pomůže lépe prodávat, oslovovat klienty, poskytovat jim servis, získávat jednodušeji reporting, řídit distribuční síť. Byznys drží rozpočty a říká, co se bude dělat. A přichází též stále s novými požadavky, jak zrychlit procesy, mobilní přístupy k datům a multikanálovou obsluhu.
Zdá se mi, že zatím jsou třeba v mobilních aplikacích aktivnější pojišťovny. Pomáháte také v této oblasti bankám?
- Ano, i v oblasti mobilních aplikací je řada otázek souvisejících s IM. Banky limituje ochrana osobních informací, ale zaznamenávají rostoucí zájem klientů. Dnes vidíme jen pár pokusů, mnohdy si banky a pojišťovny testují některé projekty interně. Z hlediska Adastry je velice zajímavá oblast mobilní Business Intelligence, která do určité míry souvisí s real time BI, tzn. mít informace dostupné v reálném čase a v kontextu. Například když se nachází bankéř či manažer v určitém regionu, může si dohledat informace, jak daný region funguje.
Nové projekty
Potvrzují tento trend i vaše projekty?
- V průběhu krize bylo vidět především zaměření na správu a vymáhání pohledávek; marketingové projekty, projekty na zvyšování efektivity a finančního reportingu byly utlumeny. Během posledního roku se ale toto zaměření začalo posouvat. Banky začaly přicházet s růstovými plány, zaměřily se na obnovu půjčování prostředků. Poučily se z předchozích chyb a dnes vidíme výrazný trend směrem ke Customer Value Managementu a k prodeji a marketingu obecně.
Klienti se dnes naučili hledat ty nejlepší nabídky. Produkty si pečlivě vybírají a zvažují mezi více nabídkami. Vidět je to především u pojištění, kdy velmi často využívají více pojišťoven najednou. A pojišťovnám se dosud nedaří připravit nabídku tak, aby klienta zaujala ve všech směrech. Klientské segmenty se totiž výrazně zmenšují.
V současnosti se řada institucí v ČR věnuje zlepšování systémů na Campaign Management, CRM, Customer Value Management, tedy opět systémy založené na IM.
Můžete zmínit nějaké konkrétní příklady?
- Příkladem může být Česká spořitelna, kde pan Škorvaga v jednom z minulých vydání Bankovnictví zmiňoval posun ke stále menším klientským segmentům. Schopnost tyto segmenty oslovovat a obsluhovat je založena na předcházejících investicích spořitelny do datového skladu, CRM, Campaign Managmementu, tvorby modelů, tj. komplexní IM infrastruktury. Ti, kteří tuto infrastrukturu nemají kompletní, teď chybějící komponenty doplňují. Vzhledem k tomu, že tyto informace považují někteří z našich klientů za citlivé, rád bych čtenáře odkázal na sledování oficiálních vyjádření těchto institucí o úspěšném nasazení systémů do praxe.
Máte stálé zákazníky, nebo získáváte i nové hráče na trhu?
- Máme to štěstí, že pracujeme pro většinu českého finančního trhu a navíc jsme měli možnost se zapojit do přípravy a implementace systémů prakticky u všech nově vstupujících subjektů na trh. Pro všechny jsme pracovali alespoň na části těchto aktivit, s řadou z nich spolupráce pokračuje.
Všechny tyto subjekty se profilují jako nové, moderní banky, které rychleji a lépe komunikují s klienty. Pracují lépe i se svými IT systémy?
- Ano; mají tu výhodu, že jsou vytvářeny tzv. na zelené louce. Staví si architektonicky čistý, nový systém. Jsou pak schopny novou funkcionalitu rozvíjet rychleji, rychleji připravovat nové produkty, lépe budovat svou image. Jsou poměrně úzce zaměřeny a většinou si vybírají skupiny nespokojených klientů; příkladem je třeba AirBank a jejich běžící marketingová kampaň. Musí být flexibilnější, aby takové klienty získaly.Přístup k ICT se mění
Kam směřuje obecně vývoj ICT ve finančním sektoru? Slyšíme neustále pojmy jako Business Intelligence, Cloud Computing, virtualizace... Zajímá to banky a pojišťovny, nebo je to spíše daleká budoucnost a v současné době řeší jiné, aktuální problémy?
- BI spadá do Information Managementu, o kterém jsme již mluvili. Virtualizace a Cloud Computing zase souvisejí se všemi zmiňovanými tlaky na zvyšování efektivity bank. To je hlavním příslibem těchto přístupů. Určitě nejde o zcela nové trendy, ale nyní se zdá, že to stojí na poměrně solidním technologickém základu a že se opravdu dají využívat. Aktuálně pracujeme na zajímavém projektu pro jednu právnickou kancelář a díky CC si mohou dovolit novou aplikaci bez toho, že by měli robustní interní IT. Mohou si dovolit stejný komfort jako velké instituce. Pro určité typy aplikací je to zajímavé i pro banky a pojišťovny; je to jeden ze způsobů, jak pracovat efektivně.
Český trh je poměrně malý a banky a další finanční instituce už nemají šanci na příliš velký růst. Musí tak získávat nové zákazníky od konkurence a hlavně si udržet ty současné. Jakou roli zde IT hraje?
- Mám osobní zkušenost s jedním z programů v oblasti Service-to-Sales, na němž jsme participovali, a byl jsem potěšen, jak dobře v praxi fungoval. Jednalo se ale o aplikaci pro call centrum, kde je možné kontrolovat optimální použití celé IM infrastruktury. Horší je to v oblasti distribuční sítě. Marketing a IT investují do toho, aby byly všechny informace dostupné, ale využití plné funkcionality koncovým personálem není vždy zaručeno. To je důvod, proč jsou často různí zprostředkovatelé u některých produktů úspěšnější než banky a pojišťovny samotné. Mají své lidi v mnoha případech lépe proškolené i lépe motivované. Ti potom lépe poslouchají, co klient chce. Role IT je tedy nenahraditelná, ale technologické řešení není samospasitelné.
V Adastra Group působíte již osm let. Jak hodně se z vašeho pohledu za tu dobu ICT ve finančních institucích změnilo?
- Před finanční krizí mělo IT své vlastní rozpočty, mělo možnost investovat i do některých infrastrukturálních projektů, což se s krizí změnilo. Velmi se také zvažují investice do IT. Dříve se plánovaly i v horizontu čtyř let, dnes je to vždy podmíněno otázkou, zda to přinese zisk do jednoho roku. Je těžké prosadit něco, co nemá přínos úplně hmatatelný v nejkratším horizontu. Obecně to ale pomáhá zefektivňovat to, co IT dodává. Zpětná vazba je do značné míry prospěšná. Rozpočty se stlačují a mnohdy se i několikrát ověřuje, zda se investuje tím správným směrem. Osobně si myslím, že to není špatný trend, pomáhá to k tomu, aby IT za stejné peníze doručovalo více. Otázkou však je, zda po určité době, kdy se budeme snažit dělat věci rychle a efektivně, nenarazíme na hranici toho, že vyčerpáme všechny přínosy a budeme hledat cestu dál.
Některé banky však vsadily na zcela nové systémy, například Raiffeisenbank. Vyplatí se takový postup?
- Takové projekty jsou pochopitelně založeny na rigorózní kalkulaci návratnosti investice. Instituce, které se do nich pouští, mají příslib, že by jim to mělo značně snížit náklady spojené s údržbou systému, se zaváděním nových produktů, odstraní to některá omezení z hlediska počtu klientů a smluv, které v primárních systémech dokázali obsloužit, zajistí pokračování technické podpory těchto systémů. Náklady na IT činí obecně 10 až 15 % z celkových nákladů bank. A pokud je předpoklad toho, že se o 30 až 40 % sníží, tak to smysl má.
Adastra po krizi
Před dvěma lety jste se stal šéfem společnosti Adastra v ČR. Jak se jí daří pod vaším vedením?
- Daří se nám dobře. Krize byla i pro nás očistným mechanismem. Řekli jsme si, co je pro nás důležité, co chceme dělat a vyplynul z toho jednoznačně Information Management. Jsme rádi, že je to na trhu vidět. Zatímco ostatní hráči na trhu jdou směrem například zmíněné virtualizace, obecného aplikačního vývoje a podobně, my se držíme IM. Dokážeme pak našim klientům dát lepší služby a odlišit se od konkurence. Také jsme se potýkali s tlakem, který vznikl při rušení některých projektů. Museli jsme se podívat, jak vnitřně fungujeme, a uvědomit si dvě věci. Nejdůležitější jsou naši klienti – a pokud pro ně budeme mít přidanou hodnotu a budou nás vnímat jako partnera pro svůj byznys, budeme na trhu úspěšní. Další část se týká toho, zda věci děláme efektivně, jestli nemáme zbytečně složité interní procesy, nákladnou organizační strukturu, která má příliš mnoho vrstev. Utvořili jsme proto zákaznicky orientované týmy, které jsou poměrně ploché a zaručují, že klienta vždy někdo poslouchá. Podařilo se nám vytvořit úzkou zpětnou vazbu mezi tím, co chce klient, kolik máme lidí a jak firmu řídíme. Vše, co děláme, směřuje ke klientům, abychom mysleli za ně dopředu a nabídli jim přidanou hodnotu. K tomu bankovní průmysl i pojišťovnictví směřují. Je to vidět na tom, jak v bankách postupně dochází k outsourcingu různých aktivit, což bude pokračovat. Banky a pojišťovny budou od svých dodavatelů stále více požadovat připravená řešení. Budou si kupovat různé moduly a my jako dodavatelé musíme být připraveni. Musíme přemýšlet za klienty a chodit za nimi s návrhy proaktivněji a nabízet jim lepší řešení.
A jaká je další strategie a vize budoucnosti celé Adastra Group?
- Nadále budeme stavět na dvou hlavních bodech a věříme, že nám zajistí úspěch – spokojenost našich klientů a věrnost oblasti Information Managementu. Vizí je být první volbou našich klientů pro projekty v této oblasti.