Propoji�t�nost bez klientsk�ho p��stupu zvy�ovat nelze

�asopis: Bankovnictví  12/2010
Autor: Jan Kopecký 
Klí�ová slova: Segmentace, Informa�ní systémy CRM


Pojiš�ovny vedou krvavý boj o klienty. na trhu, který je malý, vysoce konkuren�ní a kde je v�tšina pojiš�ovacích produkt� t�ce komodizovaných. P�íkladem je povinné ru�ení - lidé se prioritn� nezajímají o krytí a vyhrává v�tšinou ten, kdo nabídne ni�ší cenu. Pojiš�ovny však mají mo�nost se cenové válce vyhnout, sta�í jen pou�ít staré pravidlo o tom, �e nový klient stojí více ne� klient sou�asný.

Je t�eba nabídnout zákazník�m další slu�by a zvýšit tak po�et smluv na jednoho klienta (tzv. propojišt�nost) a zárove� posílit procesy zam��ené na proaktivní i reaktivní retenci. Na �ísle propojišt�nosti �eských pojiš�oven bychom se asi neshodli. Ur�it� by ale nikdo nezpochyb�oval fakt, �e pojiš�ovny z vysp�lých anglosaských trh� jsou co se týká propojišt�nosti mnohem dál ne� ty �eské. Pro�? Nau�ily se pracovat s daty, která o svých klientech mají. Existuje toti� zp�sob, jak na základ� t�chto dat pomocí propracovaných metodik a zkušeností vytvo�it modely chování zákazníka a zjistit, jaké další produkty si klient pravd�podobn� koupí.

Výsledky u� po t�ech m�sících

Nabídnout správnému klientovi správné produkty je mo�né. A není p�itom nutné kompletn� zm�nit celý systém komunikace se zákazníky. Je lepší za�ít pomalu, menším programem, kdy se provede základní segmentace zákazník� a na jeden vybraný segment se navrhne strategie, jak zvýšit jeho hodnotu. Na to v�etn� pilotního testu sta�í t�i m�síce. Výsledek je p�itom jednoduše m��itelný – klient si další slu�bu bu� koupil, nebo ne. Tento postup pak lze snadno rozší�it na další segmenty zákazník� �i produkt�.
Pokud se pro takový projekt pojiš�ovna rozhodne, investice v �ádu milion� korun se jí p�ibli�n� do jednoho roku vrátí. �asto je jednodušší získat víc od dosavadního zákazníka, ne� investovat do akvizice nového.

Klientský p�ístup je základ

P�edpokladem a základem strategie zvyšování propojišt�nosti kmene je klientský p�ístup, jeho� vizi vytvá�í marketing a sales spole�n� s IT. Co všechno klientský p�ístup vlastn� zahrnuje? Nejd�íve je t�eba znát svého klienta. Jak se chová, na co reaguje, jak platí, pro� neplatí, pro� havaruje, jestli má sklon k podvodnému chování. Ukazatel�, jak se klient m��e chovat, mohou být stovky. Pomoci lépe poznat klienta umo��ují informa�ní systémy CRM.
Na základ� znalosti klient�, tj. dostupných demografických, geografických, subjektivních a behaviorálních dat, se provede jejich rozd�lení do skupin – segment� tak, aby �lenové skupiny vykazovali co nejpodobn�jší znaky a chování. S tím samoz�ejm� úzce souvisí i jejich mo�ná ziskovost. Tato segmentace zákazník� je dnes více ne� kdy jindy základním stavebním kamenem úsp�šného konkuren�ního boje. Umo��uje toti� predikovat chování zákazník� a vytvo�it pro n� cílené nabídky, produkty �i balí�ky slu�eb a vybrat vhodné komunika�ní kanály. Ur�uje d�le�ité atributy, pot�eby a p�ání jednotlivých skupin klient�. Pro ka�dý segment je p�itom mo�né nastavit m��itelné cíle. Obecn� se v p�ípad� pojiš�ovny optimální po�et segment� pohybuje mezi deseti a patnácti, bez ohledu na její velikost.

Hodnotový potenciál segmentu

Ka�dému segmentu je pak t�eba p�isoudit hodnotový potenciál (budoucí hodnotu), tj. ne jak se chová te�, ale jak se bude chovat, nap�íklad kolik pen�z p�inese, kolik pojistných událostí bude mít a podobn�. Hodnota a velikost segmentu ur�uje, jak k n�mu budeme p�istupovat, jakou nabídku (x/up-sell, slevu, jak velký bonus), strategii nebo servis m��eme klientovi nabídnout. P�i�em� samoz�ejmým cílem je daný segment posouvat po hodnotové škále sm�rem nahoru.
Hodnota klienta, modely, které nazna�í s jakou pravd�podobností si koupí následující produkt nebo vykazuje potenciální nebezpe�í deaktivace slu�eb, jsou ukazatele zalo�ené na dobré znalosti klientských dat ve strukturovaných databázích. Tyto technické ukazatele doká�ou velmi efektivn� obohatit kvalitativní i kvantitativní výzkumy, kdy se klient� z definovaných segment� p�ímo ptáme na jejich pot�eby, preference a �ivotní styl. Podle toho pak upravujeme komunika�ní strategie a taktiky.
Jestli�e známe hodnotu segmentu a jeho pot�eby, p�ipravíme pro n�j plán rozvoje - ak�ní plán. V podstat� jde o to, co chci prodat (jaký produkt), jakým zp�sobem (kanálem, zprávou, kterou klient pochopí a akceptuje) a samoz�ejm� s jakým cílem - kolik na tom chci vyd�lat a v jakém �asovém horizontu. Mezi prodejní kanály pat�í sí� agent�, p�epá�ek a p�ímé kanály jako call centrum, direct mail �i SMS.

Práce s prodejním kanálem

Pojiš�ovny mají unikátní mo�nost jednat s klienty pomocí sít� agent� p�ímo – na rozdíl od bank, kde jsou tyto slu�by poskytovány jen VIP klient�m. Kvalitní práce se sítí agent� je proto opravdu k nezaplacení. Samotné agenty je mo�né segmentovat a motivovat stejn�, jako lze motivovat zákazníky. P�itom je t�eba zohlednit fakt, �e ne ka�dý agent je schopný prodat ur�itý produkt. V�tšina sou�asných agent� se nezajímá o pot�eby klienta, ale soust�edí se p�edevším na svoji nabídku. Mívají �asto omezený p�ehled o mo�ných typech pojišt�ní a vzniká tak za�arovaný kruh. Bez kompletní znalosti mo�ných typ� pojišt�ní nejsou schopni pohotov� reagovat na p�ání klienta; neplní tak roli prodejce a zárove� vhodn� nereprezentují pojiš�ovnu.
Praxe ale ukazuje, �e úsp�šné agenty vychovat lze. Agentská sí� dnes pokrývá finan�ní poradce, prodejce pojišt�ní a skupinové mana�ery. Finan�ní poradci jsou znalými obchodníky, mají výborný produktový p�ehled a umí ho klient�m nabídnout. Prodejci pojišt�ní nejsou tak siln� motivováni jako skupina finan�ních poradc�. Nejsou nuceni vyu�ít p�íle�itosti, i kdy� n�kte�í mají dobré p�edpoklady být úsp�šní. Poslední skupina mana�er� funguje spíše jako náborová jednotka, ne jako kvalitní školitelský tým. Prodejci, kte�í k úsp�chu pot�ebují pomoc svého mana�era, se jí v�tšinou nedo�kají (mana�e�i– náborá�i na to nemají �as, p�ípadn� nemají pot�ebné dovednosti a p�edpoklady pro práci s lidskými zdroji a pro rozvoj týmu).
Aktivity prodejc� musí být spole�n� s prodejními výsledky monitorované, jedná se o tzv. activity management. Agenti se rozt�ídí do p�íslušných segment� a ur�í se strategie p�echodu z ni�ších segment� do vyšších. Tato strategie p�echodu je klí�ová a postupn� vede skupinu prodejc�, kte�í nejsou zb�hlými obchodníky, k vyšší úrovni finan�ních poradc�.

Pobo�ky jako prodejní kanál

Dalším d�le�itým prodejním kanálem jsou pobo�ky. Pokud pojiš�ovna pobo�ky má, je t�eba je za�ít pln� vyu�ívat. Pracovníci na obchodních pozicích by nem�li jen netrp�liv� a pasivn� o�ekávat nov� p�íchozí klienty a jejich p�ání, ale m�li by s lidmi aktivn� pracovat. V sou�asné dob� se p�epá�koví pracovníci zam��ují v�tšinou na poskytování servisu a neuv�domují si, jak velkou výhodu mají oproti agent�m, kdy� k nim sami klienti p�icházejí. P�epá�koví pracovníci však v�tšinou neznají celé portfolio produkt� a neplní primárn� o�ekávání pojiš�oven v prodeji.
I kdy� pojiš�ovny znají obchodní výsledky pobo�ek, nemají dost informací o tom, co d�lají p�epá�koví pracovníci, jaké procesy jsou nastaveny, resp. zda jsou dodr�ovány. Hlavní p�í�inou nedosahování po�adovaného obchodního výkonu pobo�ek je pasivní p�ístup v poskytování prodejních slu�eb - pracovník pobo�ky pouze �eká na klienta a plní jeho p�ání. Chybí aktivní p�ístup ke klientovi, který p�išel na pobo�ku (nabídka dalších produkt�, snaha zachránit smlouvu, uplat�ování prodejních dovedností).
A jak lze tuto situaci zm�nit? Nejd�le�it�jším krokem je popis kompletní situace na pobo�kách (pracovníci, jejich znalosti, procesy prodeje, motivace, softwarová podpora) a d�sledný trénink. Smyslem je zjišt�ní aktuální situace, ze které lze vyjít p�i formulaci budoucích cíl�.

Na co si dát pozor?

1. Zvolte si vhodného partnera pro zavedení systému, který vám uleh�í práci s daty, je� o svých klientech máte. Ojedin�lý softwarový produkt, který jednoduše definuje strategie, jak s kterými klienty efektivn� postupovat, nabízí i spole�nost Adastra, která propojuje sv�t byznysu s technologickým poradenstvím. Jenom takový dodavatel vám pom��e vy�ešit konkrétní obchodní problémy a získat náskok p�ed konkurencí.

2. Zm�na je �ivot, p�esto nebo práv� proto se v�tšina lidí zm�n bojí. Proto nikdy nezapomínejte na vytvo�ení ú�inného motiva�ního systému nejen pro agenty, ale i pro pracovníky na p�epá�kách. Kvalita prodejních kanál� (znalost produktového portfolia, prodejní dovednosti) jde ruku v ruce s perfektn� pracujícím call centrem a p�edevším s efektivním IT systémem. Cílem zm�ny je zvýšení výkonnosti sít�, tj. p�echod od p�eva�ujícího poskytování servisu k významnému podílu na prodeji. K tomu p�isp�je p�iblí�ení �ízení proces� pobo�kové sít�, �ízení proces� klientského centra (standardizace a kontrola proces�, knowledge management, softwarová podpora) a také posílení prodejní role (zejména motiva�ních nástroj�).

3. M�jte chu� poznat svého klienta z vlastních kvalitních dat a nebojte se klienta prost� zeptat. Zjist�te, jak vás vidí, �emu dává p�ednost, co mu vadí, co pomáhá a pracujte s t�mito získanými informacemi.
Co �íci záv�rem? Propojišt�nost není mýtus ani zbo�né p�ání. Ve vysp�lém sv�t� v Evrop� i v severní Americe dokázali, �e to jde a není p�itom nutné utrácet desítky milion� korun, p�ípadn� eur �i dolar�. Bude se i �R blýskat na lepší �asy? 

Obr. 1 Typická výchozí situace 

V sou�asné dob� v�tšina pojiš�oven své klienty nezná dob�e, proto�e je pou�ívána pouze základní segmentace t�chto klient�. Cílem segmentace je p�esunout co nejv�tší �ást klient� ze skupiny normálních do skupiny lepších nebo toP klient� a p�ípadn� i získat zp�t bývalé klienty.

Obr. 2 P�íklad segmentace klient�

X3 X4 Po�adovaný �ivotní cyklus standardn� se vyplatí ur�it deset a� patnáct segment� bez ohledu na velikost pojiš�ovny. Pro ka�dý mikrosegment se zvolí jiná komunika�ní strategie.

Obr. 3 P�íklad práce s mikrosegmentem

Ukázka práce po segmentaci aktivních klient� s havarijním pojišt�ním. V rámci daného mikrosegmentu se pou�ije jiná komunika�ní strategie pro ka�dou skupinu klient� v závislosti na jeho potenciálu.